Stefania Romenti e Pierangelo Fabiano
Quando le grandi agenzie di comunicazione cominciarono a difendere il proprio budget davanti ai direttori marketing e ai CEO, impiegarono un numero rassicurante: l’Advertising Value Equivalent, il valore che sarebbe costato comprare in pubblicità lo spazio ottenuto gratuitamente sui media. Un numero facile da spiegare, quasi sempre nella direzione voluta da chi lo produceva. È rimasto per decenni la prova regina del lavoro di comunicazione, nonostante generazioni di ricercatori ne avessero dimostrato l’inconsistenza metodologica: uno spazio editoriale non equivale a uno spazio pubblicitario, un articolo critico non vale quanto uno elogiativo, un lettore non equivale a un decisore. In sostanza, la comunicazione ha accettato per tanto tempo di misurare la cosa sbagliata scegliendo il numero più comodo tra quelli disponibili.
I Barcelona Principles, nella loro ultima revisione del 2026, provano da anni a correggere questa deriva: niente più AVE, obiettivi definiti prima dell’attività e non dopo, output distinti da outcome, qualità prima di quantità. Sono principi largamente condivisi dalla professione. Eppure restano, in troppe organizzazioni, un documento da citare più che una pratica da applicare. Il motivo non è tecnico. È che misurare bene significa accettare di rendere visibile anche ciò che non funziona, e poche funzioni aziendali sono disposte a costruire il proprio sistema di valutazione sulla possibilità di mostrare un fallimento. È più comodo continuare a contare ciò che rassicura chi deve approvare il budget dell’anno successivo.
Questo numero del magazine racconta, da angolazioni diverse – istituzioni, imprese, ricerca –, una stessa transizione: quella a una misurazione che governa. Vale per la sostenibilità, per la reputazione, per il marketing nell’era dell’AI. Vale a maggior ragione per la comunicazione, che resta tra le funzioni aziendali più esposte alla tentazione della metrica facile: il numero di uscite stampa, la rassegna del giorno dopo, il tono degli articoli, il numero di partecipanti a un evento, i social analytics. Indicatori precisi, facili da raccogliere ma che dicono poco su ciò che dovrebbero davvero misurare: se una relazione con uno stakeholder si è rafforzata, se un rischio reputazionale si è ridotto, se una decisione aziendale è stata informata meglio grazie alla funzione di boundary spanning dei comunicatori.
Qui il filo che lega i contributi di questo numero diventa esplicito. Una dashboard, si legge in una delle pagine che seguono, è un organigramma nascosto: dice che cosa conta, e quindi chi decide che cosa conta. Per la comunicazione questo significa una responsabilità precisa. Scegliere di misurare la qualità di una relazione anziché il volume di una rassegna stampa non è un affinamento tecnico: è una scelta di governance.
L’intelligenza artificiale, di cui si parla in quasi ogni pagina di questo magazine, promette di accelerare questo passaggio: automatizza la raccolta, standardizza dati eterogenei, rende più rapida un’analisi del sentiment che un tempo richiedeva settimane. Ma introduce anche un problema che la comunicazione non aveva ancora incontrato in questa forma: quando gli algoritmi generativi diventano essi stessi un pubblico – citando o ignorando le fonti di un’organizzazione nelle risposte che restituiscono agli utenti – la domanda su che cosa misurare cambia ancora una volta. Non basta più sapere quante persone un comunicato ha raggiunto. Occorre capire se, e come, quel comunicato sia entrato nella conoscenza a cui gli algoritmi attingono per rispondere al posto di qualcuno.
Nessuna di queste domande ha oggi una risposta definitiva, ed è bene diffidare di chi la offre con troppa sicurezza: come ricorda uno degli interventi che seguono, ogni numero è in fondo una stima con un margine di errore, non un dato assoluto. Ma è possibile, e necessario, cambiare la domanda di partenza. Non più «quanto abbiamo comunicato», bensì «che cosa è cambiato, in chi ci ascolta, grazie a ciò che abbiamo comunicato». È una domanda più scomoda della prima. È anche l’unica che meriti di arrivare fino al vertice di un’organizzazione.
Le pagine che seguono, scritte da chi la misurazione la pratica ogni giorno nelle istituzioni, nelle imprese e nella ricerca, offrono risposte complementari a questa domanda. Insieme la mettono meglio a fuoco, restituendo alla comunicazione un compito che forse non hanno mai smesso di avere: non produrre numeri, ma produrre le condizioni perché un’organizzazione possa decidere sapendo davvero cosa sta succedendo.
