Intervento di: Mats Heide, Professore di Comunicazione Strategica
all’Università di Lund, Svezia
Con la pandemia, si è avviato un profondo cambio di paradigma nel mondo del lavoro. È ormai prassi consolidata per manager e dipendenti lavorare da remoto alcuni giorni a settimana, da casa o da altre postazioni dell’ufficio. Il telelavoro in sé non è un fenomeno nuovo e sono state condotte numerose ricerche sui suoi effetti. Le aziende globali lavorano da remoto da decenni, con manager che hanno dipendenti in diversi continenti. Nonostante la distanza, lavoro e leadership sono stati in grado di continuare con successo. Il fatto che si stia vivendo un cambio di paradigma nella vita lavorativa è invece dovuto al crescente numero di dipendenti che ora hanno maggiore flessibilità nello scegliere dove e quando lavorare.
Ma cosa succede alla comunicazione e alla leadership quando sempre più la vita lavorativa si svolge in forma ibrida, con alcuni dipendenti che lavorano da casa e altri in ufficio? Questa è una delle domande a cui io e la mia collega Charlotte Simonsson stiamo cercando di rispondere nell’ambito del progetto di ricerca triennale “Comunicative Organization 2.0” (2024-2026), in cui stiamo studiando sei grandi organizzazioni pubbliche. Un manager che abbiamo intervistato ci ha detto: “Divento totalmente invisibile, nessuno sa dove mi trovi perché non ho una stanza tutta per me, posso sedermi dove voglio”.
Con la flessibilità della vita lavorativa, le condizioni per esercitare la leadership sono cambiate. Si è creata una disconnessione tra gli individui e il luogo. Gli individui non sono più confinati in luoghi specifici quando svolgono i loro compiti. I manager trovano quindi più difficile individuare i membri del loro team, dirigere il loro lavoro, controllarne i progressi, comunicare efficacemente e costruire relazioni solide. Una conseguenza importante di questo è che la leadership deve basarsi maggiormente sulla fiducia e sulla sicurezza. Questo, a sua volta, significa che i leader devono sviluppare relazioni e aumentare la comunicazione con i dipendenti per sviluppare, migliorare e mantenere le relazioni.
Un noto detto afferma che la fiducia e la sicurezza non possono essere costruite solo attraverso la diffusione di informazioni. Richiede invece una comunicazione autentica in cui i manager mostrino un interesse genuino per i propri dipendenti, li ascoltino e si concentrino sui loro bisogni piuttosto che sul loro ego. Nel nostro studio, i manager intervistati hanno sottolineato la necessità di abbandonare l’idea di avere il controllo e concentrarsi meno sui dettagli e più sulla fiducia. Man mano che la leadership diventa meno diretta e presente, i manager devono concentrarsi maggiormente sulla costruzione di relazioni con i dipendenti e sul riconoscimento della loro importanza come individui.
Le mutevoli condizioni per la leadership influenzano naturalmente anche la comunicazione e la leadership comunicativa. Abbiamo scoperto che i manager devono adottare misure compensative, come una comunicazione più strutturata e ponderata. In passato, molti manager davano per scontata la comunicazione e non le dedicavano molta attenzione. Ora, i manager devono impegnarsi maggiormente per esercitare con successo la leadership in organizzazioni ibride e in un ambiente di lavoro flessibile. I manager che abbiamo intervistato affermano di chiedersi a volte quando hanno comunicato l’ultima volta con i propri dipendenti. Se è passato molto tempo dall’ultima volta che hanno dialogato con un dipendente, programmano un incontro fisico o digitale per allinearsi. È necessaria una riflessione più approfondita su come, dove e quando la comunicazione può avvenire per mantenere e sviluppare il rapporto con i dipendenti.
Il nostro studio dimostra che l’importanza della comunicazione informale diventa ancora più significativa, ma anche più difficile da gestire in un ambiente di lavoro flessibile. La comunicazione informale è probabilmente uno dei processi comunicativi più significativamente influenzati dal cambio di paradigma. Le interviste con i manager rivelano che c’è meno comunicazione informale tra manager e dipendenti, così come tra dipendenti che non lavorano insieme in team. Ciò significa che queste relazioni tendono a indebolirsi e, di conseguenza, la cultura organizzativa e la comunità possono risentirne. Per questo motivo, comunicatori e manager devono impegnarsi a gestire le occasioni comunicative, come riunioni ed eventi, in cui dipendenti e manager possano incontrarsi. I manager confermano che è difficile trovare forme digitali per le chiacchiere e che non esiste una “macchina del caffè digitale”.
La comunicazione informale è fondamentale per rafforzare le relazioni e la cooperazione, esprimere opinioni, condividere esperienze e conoscenze e promuovere una cultura organizzativa. In sintesi, la vita lavorativa flessibile rappresenta una sfida per la leadership e la comunicazione, ma offre anche la possibilità di sviluppare una leadership comunicativa. La vita lavorativa flessibile richiede inoltre che i manager rafforzino le relazioni e mantengano la fiducia ascoltando spesso e con maggiore attenzione i colleghi. Il cambiamento di paradigma nella leadership e nella comunicazione, alimentato dalla vita lavorativa flessibile, rappresenta una vera e propria finestra di opportunità per la comunicazione.
