L’analisi di Meysam Salimi, ricercatore, Università IULM
Nell’attuale panorama economico, le organizzazioni stanno riconoscendo che il vero vantaggio competitivo risiede non solo negli asset tangibili o nelle strategie ESG (Environmental, Social, Governance), ma in quello che possiamo definire come “Fattore H” – la dimensione umana dell’azienda che comprende salute, felicità e benessere complessivo dei dipendenti. Recenti ricerche confermano questa tendenza. Secondo lo studio “The Happiness Advantage” di Shawn Achor (2010), le organizzazioni con alti livelli di benessere dei dipendenti registrano aumenti del 37% nelle vendite, del 31% di produttività e del 19% in accuratezza nelle mansioni svolte. Analogamente, un recente studio condotto da McKinsey Health Institute (2025) ha evidenziato come le aziende che investono strategicamente nel benessere dei lavoratori ottengano significativi vantaggi. L’attenzione strategica verso il Fattore H è importante anche nello spiegare la capacità di resilienza delle aziende dopo crisi sistemiche, come il post-pandemia. Significativo è lo studio longitudinale di Deloitte (2024) “Global human capital trends”, che ha monitorato oltre 1.200 aziende in 28 paesi, rivelando una correlazione diretta tra gli investimenti in human health e una performance finanziaria superiore. L’attenzione al fattore umano per i manager non è quindi semplicemente una questione etica, ma una necessità strategica. Infatti, le organizzazioni leader stanno integrando metriche di benessere nei loro KPI strategici, riconoscendo che la salute psicofisica e la soddisfazione dei collaboratori rappresentano asset fondamentali quanto i tradizionali indicatori finanziari (Rand, 2023).
In questo contesto, emerge una domanda cruciale per i leader aziendali: quali strumenti di gestione delle risorse umane possono effettivamente promuovere questo benessere organizzativo tanto essenziale?
Retribuzione e cultura aziendale: un binomio strategico per le organizzazioni moderne
Il benessere dei dipendenti – inteso come uno stato multidimensionale che include la salute fisica, psicologica e sociale – è oggi ampiamente riconosciuto come una priorità strategica per le organizzazioni (Guest, 2017; Andelic et al., 2024). Questa rilevanza è ulteriormente evidenziata dai dati di un recente sondaggio europeo, secondo cui il 38% dei lavoratori è esposto a un alto rischio di disagio psicologico (Figure 1 e 2), sottolineando l’urgenza di risposte organizzative efficaci.
FIGURA 1: Lavoratori con diagnosi di ansia, depressione o altri disturbi della salute mentale
Fonte: TELUS health (2023) https://go.telushealth.com/hubfs/MHI%202023/Pan%20Europe_MHI_October_Final.pdf
FIGURA 2: Indice della salute mentale (Mental Health Index MHI) in sei Paesi europei.
L’indice è calcolato dai punteggi raccolti da 500 lavoratori in ogni Paese con riferimento alla propria salute mentale.
Fonte: Euronews (2024)
La ricerca ha dimostrato che il benessere dei dipendenti contribuisce a una serie di risultati positivi, tra cui una performance più elevata, un maggiore impegno organizzativo e una riduzione dell’assenteismo (Nielsen et al., 2017). Tali evidenze hanno alimentato un crescente interesse nello studio delle pratiche HR in grado di sostenere il benessere, specialmente in risposta alle pressioni generate dal periodo (post)pandemico. Tra queste pratiche rientra la retribuzione legata alla performance (PRP), un approccio ampiamente diffuso ma i cui effetti sul benessere restano ancora poco esplorati.
Sebbene alcune ricerche suggeriscano che la PRP possa migliorare la soddisfazione lavorativa e la salute mentale per specifici profili di dipendenti – come quelli con redditi elevati, elevata tolleranza al rischio o tutela sindacale (Bryson et al., 2016; Dahl & Pierce, 2020) – le evidenze restano contrastanti.
Inoltre, gli effetti psicologici e i costi nascosti associati alla PRP sono ancora poco compresi (Salimi et al., 2023; Della Torre et al., 2020), e non è ancora chiaro se l’efficacia di tale pratica sia influenzata dal contesto culturale.
La letteratura più recente sulla cultura – intesa come insieme condiviso di valori, norme e credenze – sottolinea l’importanza di considerare le dimensioni culturali nei processi organizzativi (Prince et al., 2024; Yao et al., 2023) (vedi Figura 3 per una panoramica delle dimensioni culturali). Come evidenziato da Hofstede (1993), sia le pratiche sia la validità delle pratiche HR possono variare oltre i confini nazionali, suggerendo la necessità di adattare le pratiche manageriali al contesto culturale locale per massimizzarne l’efficacia. Dal punto di vista della cultura nazionale, pratiche che non corrispondono ai valori culturali possono generare disallineamenti nelle aspettative, riducendo la soddisfazione e l’impegno organizzativo dei dipendenti, e portando a esiti attitudinali e comportamentali negativi (Farndale & Sanders, 2017), con una conseguente diminuzione del benessere. Gli studi si sono finora concentrati prevalentemente su come la cultura influenzi l’adozione e l’efficacia degli incentivi individuali (Prince et al., 2018; Posthuma et al., 2022). Tuttavia, l’influenza culturale sui meccanismi di incentivazione collettiva – come premi di gruppo e partecipazione agli utili – rimane ampiamente trascurata, nonostante la loro crescente diffusione in contesti ad alta presenza sindacale come l’Italia (vedi Figure 4 e 5). Inoltre, sebbene la letteratura abbia esplorato in che modo la cultura influenzi l’adozione delle pratiche organizzative, è stata finora prestata scarsa attenzione empirica alla valutazione della loro efficacia nei diversi contesti culturali.
FIGURA 3: Pratiche culturali e valori in Italia
Fonte: GLOBE Project (https://globeproject.com/results/countries/ITA%3Fmenu=list.html#list)
FIGURA 4: Presenza sindacale in Italia e media EU (2024)
Fonte: Stima dell’autore su dati OECD & ETUI
FIGURA 5: Adozione di PRP individuale e collettivo in Paesi selezionati in Europa
Fonte: Stima dell’autore basata su dati ETUI (2021) e Eurofound (2018)
Per colmare queste lacune, un recente studio condotto presso l’Università IULM ha analizzato la relazione tra PRP collettiva e benessere psicologico, esplorando il ruolo moderatore di dimensioni culturali quali la distanza dal potere e l’evitamento dell’incertezza. I dati raccolti da oltre 3.000 dipendenti di aziende private in Europa mostrano che la PRP collettiva – che include bonus di gruppo e partecipazione agli utili – ha un impatto positivo sul benessere psicologico, ma tale effetto risulta più marcato nei contesti culturali caratterizzati da una bassa distanza dal potere e da un basso evitamento dell’incertezza.
La PRP collettiva può influenzare positivamente il benessere per diverse ragioni. Innanzitutto, come osservato da Bryson et al. (2016), i meccanismi retributivi legati alle performance aziendali possono migliorare il benessere soggettivo, rafforzando la percezione di un ambiente lavorativo positivo.
La partecipazione agli utili, ad esempio, può generare un senso di co-proprietà e identificazione con l’organizzazione (Nyberg et al., 2018), allineando gli interessi individuali con quelli aziendali. Questo allineamento contribuisce a rafforzare il benessere psicologico, promuovendo relazioni di fiducia (Jirjahn & Smith, 2018). Inoltre, i dipendenti coinvolti in piani di gainsharing riportano livelli più alti di soddisfazione per quanto riguarda le relazioni con il datore di lavoro, il carico di lavoro e le opportunità di carriera.
Da questa prospettiva, piani di profit-sharing o gainsharing collettivo possono contribuire a migliorare la soddisfazione e il benessere psicologico, soprattutto se rappresentano una quota significativa della retribuzione complessiva. Tali schemi sono anche associati a una maggiore percezione di equità retributiva (Blasi et al., 2016), con una conseguente riduzione dell’ansia finanziaria e un miglioramento del benessere complessivo.
Sono due le dimensioni chiave della cultura nazionale che hanno un impatto sull’efficacia della PRP collettiva.
Il primo è la distanza dal potere (Power Distance – PD), che si riferisce al grado in cui i membri di una società accettano che il potere sia distribuito in modo diseguale all’interno delle organizzazioni. Nei contesti ad alta PD, i manager tendono a esercitare un maggiore controllo sulle decisioni e l’allocazione delle ricompense avviene spesso sulla base di criteri soggettivi, riducendo la trasparenza e indebolendo il legame tra performance e incentivi. Questo può generare sfiducia nei confronti dei meccanismi retributivi, soprattutto quando sono di natura collettiva. I dipendenti mostrano quindi una minore fiducia nei sistemi di incentivazione collettiva, che vengono percepiti come arbitrari e scollegati da standard di performance chiari. Poiché l’autorità è fortemente concentrata ai vertici e le aspettative di equità nei confronti del management sono più basse, i programmi di PRP collettiva hanno minori probabilità di promuovere un senso di giustizia, riconoscimento e controllo – tutti elementi fondamentali per il benessere dei lavoratori. Di conseguenza, invece di migliorarne il benessere, gli incentivi collettivi in culture ad alta PD possono generare frustrazione e disimpegno nei dipendenti.
Al contrario, nei contesti a bassa PD, i dipendenti sono più inclini a partecipare ai processi decisionali e ad aspettarsi sistemi di ricompensa equi e trasparenti. La partecipazione agli utili è stata associata a un maggiore senso di co-proprietà, identificazione con l’organizzazione (Nyberg et al., 2018), maggiore sicurezza lavorativa e fiducia nel lungo termine (Bryson et al., 2016; Jirjahn & Smith, 2018). Tali ambienti valorizzano l’autonomia e l’inclusività, contribuendo a un clima positivo e a una maggiore sicurezza psicologica.
Il secondo fattore è l’evitamento dell’incertezza (Uncertainty Avoidance – UA), cioè la misura in cui i membri di una cultura tendono a evitare l’ambiguità attraverso regole, norme e strutture consolidate (Hofstede, 2001). Le culture ad alto UA privilegiano la prevedibilità, la chiarezza e la stabilità, rendendo i sistemi di incentivazione variabile – come la PRP collettiva – potenzialmente problematici.
Nelle culture ad alto UA, l’incertezza legata ai risultati collettivi può generare ansia, insoddisfazione e sfiducia. In questi contesti, i lavoratori tendono a preferire forme retributive stabili e prevedibili. Gli schemi di PRP collettiva, se percepiti come incerti o iniqui, possono generare stress, sensazione di ingiustizia e rischio di comportamenti opportunistici (free-riding) (Prince et al. 2018). In tali contesti, l’adozione di sistemi di incentivazione collettiva dovrebbe essere accompagnata da meccanismi di garanzia, comunicazione trasparente e criteri di distribuzione chiari.
Al contrario, nei contesti a basso UA – come Danimarca, Irlanda o Paesi Bassi – gli incentivi collettivi sono associati a un maggiore benessere soggettivo (Bauer, 2004; Bryson et al., 2016). In queste culture, i dipendenti sono più tolleranti verso l’ambiguità, hanno maggiore fiducia nei sistemi retributivi e rispondono positivamente a meccanismi di tipo partecipativo.
La PRP collettiva ha quindi maggiori probabilità di successo in culture che valorizzano equità, partecipazione e flessibilità. In questi ambienti, i dipendenti si sentono parte di una comunità, sono motivati da scopi condivisi e percepiscono gli incentivi come strumenti di inclusione e riconoscimento. Questo rafforza il benessere psicologico e la produttività.
Conclusioni: Verso un approccio integrato al Fattore H nelle organizzazioni
Lo studio evidenzia come l’attuazione di sistemi di retribuzione legata alla performance (PRP) collettiva possa rappresentare una leva strategica per promuovere il benessere organizzativo, ma sottolinea anche l’importanza cruciale di allineare tali pratiche al contesto culturale in cui operano le organizzazioni. Questa ricerca si inserisce nel più ampio dibattito sul Fattore H come elemento strategico per la competitività aziendale, suggerendo che il successo organizzativo non dipende solo dall’adozione di pratiche HR innovative, ma dalla loro capacità di integrarsi armoniosamente con i valori culturali e le aspettative dei dipendenti.
Per i leader aziendali, la sfida del futuro sarà quindi quella di sviluppare ecosistemi organizzativi in cui le pratiche retributive supportino simultaneamente la performance e il benessere, riconoscendo che quest’ultimo non è semplicemente un risultato desiderabile, ma un asset strategico fondamentale nell’economia della conoscenza. Le organizzazioni che sapranno gestire efficacemente questa complessità, adattando le loro pratiche ai contesti culturali specifici e ponendo il benessere dei dipendenti al centro della loro strategia, saranno quelle meglio posizionate per prosperare in un ambiente competitivo in continua evoluzione.
Meysam Salimi
Meysam Salimi è ricercatore in Organizzazione Aziendale presso la Facoltà di Comunicazione dell’Università IULM. Si occupa di gestione delle risorse umane e benessere organizzativo, con un focus particolare sulle piccole e medie imprese (PMI). Ha svolto attività di ricerca, consulenza e insegnamento in Italia, Francia, Germania e Polonia. I suoi studi sono stati pubblicati su riviste internazionali di rilievo, tra cui Human Resource Management, British Journal of Management ed European Management Journal.
